数字堪称一项复杂的体系工程，绝非简单小事。

　　在当下数字技术高度发达之际，多数传统企业纷纷投身数字化建设。然而，问题在于相当一部分企业并未从数字化系统中获得管理上的便捷，也未实现商家所宣传的 “降本增效”，反倒引发了更多混乱与不满。一位企业 CEO 朋友曾发问：企业进行数字化到底是好是坏呢?只看到企业不断烧钱，却没看到多少价值。

　　确实，大多数企业在数字化进程中举步维艰。CIO 吐槽企业投入不足，业务部门抱怨系统带来混乱和大量重复工作，领导则称未看到数字化产生的可见效益。不难看出，许多传统企业多年来的数字化之路最终沦为鸡肋，食之无味，弃之可惜。因此，企业领导对数字化价值产生质疑也在情理之中。

　　关于数字化的价值问题，从第三方视角又该如何看待这些数字化问题呢?听听唐总对企业数字化转型的理解。

　　唐总认为，企业进行数字化转型的 “好与坏” 只是结果的体现。好的过程通常会带来好结果，但好的结果未必源于好的过程。所以，企业数字化转型建设过程至关重要。许多企业数字化失败的原因在于将复杂的过程想得过于简单，难以形成体系化。比如，在为何要进行数字化的问题上，部分传统企业总是在吃了亏后才想到用数字化方式弥补，而非一开始就积极拥抱数字化，属于 “亡羊补牢” 式数字化。很多企业可能在管理方面只是一时之痛，过段时间就选择性遗忘，但问题依然存在，随时可能爆发。就像进行数字化建设，一些企业可能基于一时的管理痛点想用数字化来解决，既非基于场景，也非基于业务，预期美好，结果却令人失望。究其原因，还是企业根本没有科学的数字化管理过程。最后，系统虽上线，但数据无法反映真实的业务健康程度，难以成为决策依据，系统的价值自然难以体现。

　　那么，如何做好数字化建设这个过程呢?

　　唐总认为，企业在进行数字化转型建设之前，要搞清楚 “要我做” 还是 “我要做” 这两个问题。很多企业通常搞不清楚 “是谁做” 数字化这项工作。没有信息部门的企业随便指定一个业务领导负责，结果领导每天忙于业务工作，或以不懂数字化为由将其全部甩给第三方软件公司，后果可想而知。而部分有信息部门的企业，也并未真正发挥信息部门应有的作用，只是充当需求的 “传话筒”。这不难看出，这是企业数字化组织能力的问题，并未随着引进数字化系统而进行相关转型。此外，大多数传统企业在数字化建设中普遍缺乏规划能力，想到哪做到哪，最终导致系统功能大量重复、孤岛丛生。这时又不得不花费大量时间去搞接口、打通和进行各种数据清洗，浪费大量成本，这其实是 “打补丁式” 的数字化建设。

　　如果企业想做好数字化，必须激活组织活力。要知道人都有惰性，一个人在企业的不作为会增加更多管理成本，我们称之为 “沉默式” 成本。在不作为的情况下，企业的问题总是重复发生，此时进行任何数字化建设都是徒劳，因为 “不作为” 的过程已经决定了难有作为的结果。所以，企业进行数字化建设必须在组织方面给予足够重视。大家都在谈 “技术与业务融合”，但怎么融合呢?首先要进行组织融合。数字化靠某个人或某个部门单打独斗难以成功，需要一个融合组织或虚拟组织共同推进。这个组织既有高层决策者、信息部门，又要有业务骨干，当然也少不了第三方软件服务商。大家分工合作，各司其职，共同搭建企业的数字化体系，通过技术与业务融合解决数字化建设过程中满足高层需求却未满足业务需求、满足业务需求却未满足终端用户需求的问题。如果这些问题解决不好，必然会影响数字化建设的效果，企业进行数字化是好是坏也就一目了然。除了解决组织问题，数字化体系搭建的过程也直接影响效果，比如保障体系建设及执行能力，都直接关系到数字化建设结果的好坏。

　　综上所述，企业进行数字化建设的初心大多是好的，但在执行过程中却变了味，将原本期望的好事做成了坏事，价值自然难以体现。所以，数字化建设过程非常重要，它不仅涉及策略、路径、方法问题，更涉及各种能力问题，是一项复杂的体系工程，而非一件简单的小事。